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Le rôle de la direction RH est encore bien souvent réduit à celui de simple accompagnateur opérationnel ou encore de gestionnaire de conflits. Il se retrouve régulièrement cantonné dans une position de fonction support, non créatrice valeur pour l’entreprise. Pour quelles raisons ?

DRH et manque inné de culture du chiffre, mythe ou réalité ?

La fonction RH n’a plus besoin d’argumenter sur la question de sa crédibilité en entreprise, la valeur ajoutée de cette fonction est désormais reconnue et acceptée.

Suivi des effectifs, de la rémunération, étude de la mobilité interne, de l’absentéisme ou encore du turn-over, nombre d’indicateurs favorisent le pilotage des RH. Pourtant une étude récente menée par Qlik, CGI et l’EBG met en évidence qu’en 2017, une absence totale d’indicateur de mesure de la performance était constatée dans plus d’un tiers des services RH interrogés.

Les indicateurs RH ont deux grands objectifs. Celui de venir en soutien au pilotage des RH au quotidien en anticipant les problématiques sociales à venir, mais également celui de communiquer en transparence auprès des salariés afin de donner du sens à leur activité tout en prenant soin de renforcer leur adhésion et leur engagement sur le long terme.

On peut alors s’intéresser sur les nouveaux enjeux RH et la nécessité d’y faire face par l’intégration d’outils de mesure chiffrés.

Compétences RH vs compétences financières : des croyances bien ancrées

Le rôle de la direction RH est encore bien souvent réduit à celui de simple accompagnateur opérationnel ou encore de gestionnaire de conflits. Il se retrouve régulièrement cantonné dans une position de fonction support, non créatrice valeur pour l’entreprise. Pour quelles raisons ?

Il se trouve que dans la comptabilité traditionnelle, seuls les outils de production sont considérés comme des créateurs directs de valeur. Le capital humain ne serait là qu’en soutien à ces outils de production. D’un point de vue purement financier donc, la ressource humaine n’est pas considérée comme étant créatrice de valeur.

Ainsi, à ce jour, les services financiers n’intègrent pas à leur fonctionnement les notions de performances humaines issues d’indicateurs sociaux.

Par ailleurs, certains s’interrogent encore sur la légitimité du DRH à traiter des données chiffrées. Peut-on interpréter en données chiffrées tous les éléments liés aux ressources humaines dans l’entreprise ? L’intégration d’indicateurs RH chiffrés ne va-t-il pas à l’encontre même de la fonction première des RH, à savoir l’accompagnement de l’humain dans son épanouissement professionnel ? Tant de questions et de barrières qui peuvent rapidement aujourd’hui limiter les directions RH dans leurs domaines d’interventions.

Pourtant, pour les entreprises qui l’ont déjà compris, les fonctions de DRH et de Directeur Financier sont finalement très complémentaires et devraient pouvoir fonctionner conjointement, dans la mesure où elles partagent finalement un objectif commun : la performance de l’entreprise.

Dans un environnement mouvant et chaotique, les RH doivent faire face à de nouveaux enjeux qui les poussent de plus en plus à acquérir cette culture du chiffre nécessaire à leur adaptation aux évolutions de l’environnement, afin d’endosser leur nouveau rôle d’ordre purement stratégique.

Nouveaux enjeux du DRH, des perspectives d’évolution du métier

Les nouvelles compétences du directeur des Ressources Humaines

Le métier du DRH évolue sans cesse et son rôle dans l’entreprise ne cesse de croître.

Développeur de talents et de compétences, optimisateur de la valeur travail du capital humain, identificateur et exploiteur de compétences, créateur de lien, porteur et orateur des valeurs et de la culture d’entreprise… sa place d’agent central et multi-casquettes l’oblige aujourd’hui à aborder son métier d’une toute nouvelle manière.

Pour être optimale, la place du DRH devrait être abordée de façon plus globale et stratégique. En ce sens, l’analytique s’avère être une ressource précieuse dans l’évolution de son métier. Le DRH devrait avoir à sa disposition des indicateurs quantitatifs certes, mais aussi qualitatifs pour être complètement efficace.

Une nouvelle position à adopter

Dans cette logique, le capital humain et son impact sur la rentabilité de l’entreprise doivent être valorisés dans la mesure où l’Homme est bien à l’origine de la création de valeur ajoutée dans l’entreprise. Le DRH doit développer son agilité pour allier ses compétences opérationnelles à l’obligation qu’il a désormais de prendre des décisions stratégiques alignées à la politique d’entreprise.

On assiste à la nécessité pour lui de passer d’un rôle de gestionnaire à un rôle de décideur. En ce sens, l’absence ou le manque de culture du chiffre dans les métiers des RH devient particulièrement problématique.

Il s’agit donc de développer la capacité des DRH à prévoir et anticiper les résultats grâce à l’utilisation d’indicateurs sociaux représentatifs. En croisant et en exploitant des données sociales fiables, ils pourront plus aisément diagnostiquer les problèmes et préconiser les actions correctrices adéquates, au service de la performance.

Le but étant de diminuer les dépenses inutiles, de favoriser la rentabilité de la structure et d’optimiser la productivité globale. Mieux gérer les humains pour optimiser les ressources financières, c’est le rôle que doit prendre un DRH dans une société innovante.

Bien que cette situation évolue rapidement dans beaucoup d’entreprises, l’absence de culture du chiffre chez un DRH n’est plus une solution envisageable pour une structure cherchant à développer sa compétitivité. Une entreprise pérenne doit pouvoir intégrer des indicateurs RH fiables à sa stratégie globale. L’efficacité de la stratégie d’entreprise dépendra aussi en partie du choix des indicateurs suivis, qui doivent être entièrement adaptés à la structure et à son contexte propre pour être pertinents.

 

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